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成就客户,成就队友-企业价值观二则

时间:2019-05-03     作者:桃芯科技【原创】

INGCHIPS桃芯科技的顶层文化思想是:成就客户,成就队友。


大家说小企业的管理靠人,中等企业的管理靠制度,大企业的管理靠文化。我们能不能在企业的初创阶段就靠文化来将企业管理起来呢。而事实上我们感觉,好的公司应该就是这么运转起来的。

‘夫仁者,己欲立而立人,己欲达而达人。’(论语· 雍也)此所谓,欲立己先立人,欲达己者先达人。这是人在世代传承中所获得之内在规则,所获得之智慧,立己者之践行。

佛经中亦有: “舍得者,实无所失,亦无所得。” 所论舍得之事,谓之有舍有得,不舍不得,大舍大得,小舍小得。(亦无所谓舍得之事。)

做生意的,如果不能给用户带来价值的话,并没有成功的基础。这里的道理非常简单,用同理之心便可以到达。极尽所能满足客户,便意味着极尽所能的提高品质,提高效率,提高客户体验,减小客户成本,减小自身成本。

固然,有人画出一道道红线让企业努力达到这样的目标。但实际上,更重要的是理念,是价值观,是底层操作系统。信念决定行动,行动获得结果。就像我们经常碰到的,一个有责任心的工程师其实不需要太多的项目管理,便行动的如标准的项目管理所要求。心往之,行亦随焉。

此谓企业之德。德不配位必有灾殃,某度之竞价排名便是行恶,再评一评院士,搞一搞公关营销。实不长久。如果顺便吐槽一下院士制度,便是科技界之官场,某邓,某李,加上一些共和国长子们(巨婴)。实乃国之不幸。



个人的角度,得乃舍之果。爱他人,成就他人,便是成就了自身。成就自身的敬重,口碑,人脉。我们从未见舍本逐末而得之者。

人终究是群体中的人,立德立言立行不单指个人修为,亦是指人在群体中的整体形象和概念,三不立的人怎么能发挥自己的功德(如果你有),怎么能带领群体发挥群体的功德?

群体中,个人能力有差异,作为班头,能让A的三层功力全部发挥出来便非常好了,而如果能让A增长到四层功力并让他发挥出来,那便是善莫大焉。

企业之得,个人之得,是副产品。企业立住了,个人立住了,你想要的东西全部都自己来到了。这不是说教,这是眼睁睁的自然规律。我经常比喻,一个企业,一个人,格局就是房子的架构,是个草房,是个将府,是个宫殿,决定了你未来的所在。

一个人名声不会大于才华,财富不会大于功德,地位不会大于贡献,职位不会大于能力(水木然语)。偶有之,终归散之。

价值观乃发于形而下,成之形而上,终于日常。INGCHIPS期待同心同德之人为伍。



外一则:《创新者的窘境》

遗憾我没去读MBA,这本书应该是MBA课程的读本。书里面有几个观点:

管理的好坏不决定企业未来的命运,有时候越严密的管理反而造成更坏的结果。

破坏性技术带来新的巨大商业机会,而传统企业会大概率的落伍。

还有一二三个如何寻找利用破坏性技术,或避免在破坏性技术目前失利的方法学。

对企业来说,一定是存在这个问题的。书中列举了硬盘业务,挖掘机业务,PC业务等无一不存在同样的现象。



在通信领域同样的,我们看到MOTO,Simens/NXP,ST,Marvell等公司在移动通信的1G,2G,3G,4G中的芯片业务分别败下阵来;对应的在移动手机业务中,MOTO,Nokia,HTC等等在演进过程中也逐渐消失了。

Nokia的CEO埃洛普曾经发表过一个著名的演说叫着火的平台。平台着火了,人们就得跳,哪怕从前没有人会想到会跳入30米高的冰冷大西洋。

我们在想,为什么平台会着火。首先是当前的业务,当前的业务很大很好,他们只需要做改进的技术便勇往直前,所向披靡。

另外,在破坏性技术面前被当前业务牵绊了。无论是安卓还是iOS,相对于塞班或是MeeGo都显示出代际的超越。Nokia选择了改进的塞班路线,无论是自负,还是盲目,结果是平台着火了。

现实的角度看来,新的系统不能支持现有庞大的收支,没有管理者愿意冒这样的风险。这是成熟的,精细的,成功的管理带来的自我毁灭。

每个企业都希望做大,做强。每个人都希望成为专家。有一点悖论是,所有的破坏性技术,从当下专家的预测看来都是错误的。所以,最好从规范一些方法学的角度去把握时局,毕竟有做的漂亮的企业。

有没有解?当然,可以的。

新技术需要新组织,完整的组织去完成它。我曾经说,在企业内部,任何一个新的项目都是一次新的创业。我期待所有人都能认同这一点,对我而言这不需要过多的解释,因为我们任何创业的开端都是一个项目,相反的任何一个项目都必将经历一次完整的创业周期才能盈利。区别仅仅在于投资来自VC还是企业内部。

有了这个认识,便可以有针对的去组织新的产品,新的破坏性技术产品,而不至于被老的业务所牵绊。

还是Nokia,他说,我们什么都没有做错,但是我们失败了。而事实上,他们应该说,在老业务上我们什么都没有做错,但我们失败了。

一个产品有完整的生命周期,如果一个企业只专注在一个产品上,当然一个产品可以根据持续的改进技术中迭代多个产品。从长期看来,产品(系列产品)的周期便是企业的周期。在破坏性的技术带来的新代际产品来到的时候,企业能否生存,便是对企业家或企业管理者进行考核并贴标签的时候了。

下图既可以是不同产品的生命周期,也可能是某个企业的生命周期,能在破坏性技术到来时迎接到他,才能使得企业在一波又一波的更新中保持前进。



文章提出机构的能力。机构的能力,不是单指组织内部员工能力,也不是单指管理者的能力。机构的能力包括资源,流程和价值观。

而这些正好是同我们的认识相符合的:同样的一拨人在A公司完全不能开发出一款像样的符合市场,符合客户的产品,而到了B公司,则做出了让市场叹为观止的精品。假设在资源相同的情况下,流程和价值观的改变也就改变了产品本身。

最终,企业价值观决定了企业所有的行为,经历,以及成就。在这过程中当然需要对行业敏锐而深刻的认识,然而更重要的是我们需要哲学的头脑和与成功相匹配的价值观。


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